GAMMA - как выбрать сильного Директора по продажам по резюме

Мы забили в поиск hh.ru "Директор по продажам" и получили 318 267 резюме. Хотите их всех внимательно изучить? Мы, нет. Мы пошли другим путем - попросту провели оценку резюме через AI-Gamma. В результате получили профиль вот такого кандидата:

Отчет по методике Gamma: Кандидат

# Основные мета-компетенции
Доминирующие цвета:
- Красный (результативность, решительность)
- Оранжевый (инновации, развитие)

Дополнительный цвет:
- Синий (системность, правила)

Сочетание характеристик:

Красно-оранжевый профиль демонстрирует сочетание ориентации на результат
(красный) и инновационного подхода к решению задач (оранжевый).

В резюме преобладают:

- Красные маркеры: Упор на KPI (объем продаж +14%, рост доли рынка до 20%),
управление прибыльностью (МП2), выполнение планов Sell-in/Sell-out.
- Оранжевые маркеры: Разработка стратегий продаж, внедрение новых категорий товаров (семечки ТМ «Степановна»), оптимизация структур и систем мотивации.
- Синие элементы: Бюджетирование, контроль стандартов, регламентация
документооборота.

Стратегия решения задач:
- Взаимодополняемость: Красный и оранжевый усиливают друг друга: инновации (оранжевый) внедряются жестко и результативно (красный). Пример: вывод новой категории товаров с достижением 20% доли рынка.
- Конфликтность: Слабый бирюзовый аспект (ценности, отношения) может приводить к напряжению в команде при фокусе на результат.

# Ценность для организации

Ценность кандидата:
- Достижение амбициозных целей (рост продаж, доли рынка).
- Трансформация процессов: разработка и внедрение стратегий, оптимизацияструктур.
- Управление сложными проектами: вывод новых продуктов, расширение географии.

Область применения талантов:
- Максимальная эффективность: В проектах, требующих сочетания креативности и жесткого менеджмента (запуск новых продуктов, кризисное управление, масштабирование продаж).
- Идеальные роли: Директор по развитию, CCO в технологичных компаниях или
FMCG-секторе.

# Ограничения

1. Задачи, требующие глубокой работы с отношениями:
- Слабый бирюзовый аспект: минимум упоминаний о командообразовании (кроме стандартных HR-функций). Риск конфликтов при давлении на результат.

2. Рутинные процессы без инновационной составляющей:
- Демотивация в задачах, где исключены эксперименты (например, поддержка текущих операций без развития).

3. Деструкторы:
- Давление: Прямолинейность в коммуникации (красный) может восприниматься как агрессия.
- Избегание: Недостаток гибкости в переговорах из-за фокуса на KPI.

# Дополнительные аспекты

Мотивация:
- Новые вызовы (запуск продуктов, выход на рынки).
- Измеримые достижения (рост продаж, доля рынка).
- Автономия в принятии решений.

Демотивация:
- Бюрократия, отсутствие возможностей для инноваций.
- Команды с низкой результативностью.

Коммуникация:
- Четкая, ориентированная на цели (красный). Минимум эмоциональной окраски(бирюзовый слаб).

Hard Skills:
- Экспертиза в дистрибуции, трейд-маркетинге, бюджетировании.
- Управление большими командами (до 145 человек).

# Рекомендации

1. Развитие бирюзовых компетенций:
- Тренинги по эмоциональному интеллекту, медиации конфликтов.
- Внедрение практик обратной связи с фокусом на отношения.

2. Карьерное развитие:
- Роли: Директор по трансформации, CCO в стартапах или FMCG-компаниях.
- Проекты: Масштабирование бизнеса, выход на новые рынки, реструктуризация
продаж.

3. Для работодателя:
- Четко ставить амбициозные KPI.
- Обеспечить свободу в инновациях (оранжевый аспект).
- Добавить в команду HR-бизнес-партнера для работы с отношениями.

# Заключение

Кандидат — инноватор-прагматик (красно-оранжевый профиль), способный
трансформировать продажи и достигать сложных целей. Сильные стороны:
стратегическое мышление, управление результатом, опыт масштабирования.

Риски:
возможные конфликты в команде из-за фокуса на KPI и слабого бирюзового аспекта.

Рекомендуется для ролей, где требуется сочетание креативности и жесткого исполнения.

Согласитесь - у этого кандидата есть шанс стать эффективным директором по продажам и в вашей компании. Давайте проанализируем это подробнее.

Ключевые сильные стороны для дистрибуции:

Ориентация на результат (Красный):

• Прямое соответствие ключевой задаче директора по продажам: выполнение планов (Sell-in/Sell-out), рост объемов (+14%), доли рынка (до 20%), управление прибыльностью (МП2).
• Способность "давить" на KPI и жестко управлять исполнением – критично в низкомаржинальной дистрибуции.

Инновации и оптимизация (Оранжевый):

• Опыт внедрения новых категорий (семечки "Степановна") и оптимизации структур/мотивации – ключевое для поиска новых точек роста и повышения эффективности в конкурентной среде.
• Способность трансформировать процессы и выводить продукты – ценно для расширения ассортимента дистрибутора.

Системность и контроль (Синий):

• Навыки бюджетирования, контроля стандартов, регламентации – основа стабильности операций в дистрибуции с ее сложной логистикой и большими объемами транзакций.
• Управление большими командами (145 чел.) – необходимость в крупной дистрибьюторской компании.

Экспертиза: Прямой опыт в дистрибуции, трейд-маркетинге, управлении командами – значительное преимущество.
Мотивационное соответствие: Амбициозные KPI, новые вызовы (выход на рынки, запуск продуктов), автономия – типичные условия работы в дистрибуции на позиции директора.

Прогнозируемая результативность:

1. Высокая вероятность достижения плановых показателей (КРАТКОСРОЧНАЯ/СРЕДНЕСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА):

• Его "красный" фокус на KPI, опыт выполнения планов Sell-in/Sell-out и управления прибыльностью напрямую ведут к выполнению основных операционных задач.
• Он будет агрессивно требовать результата от команды и партнеров, что в дистрибуции часто необходимо.

2. Потенциал для роста и оптимизации (СРЕДНЕСРОЧНАЯ/ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА):

• "Оранжевая" сторона позволит ему искать новые ниши (как с семечками), пересматривать ассортиментную политику, внедрять более эффективные системы мотивации менеджеров и дистрибьюторов, оптимизировать структуру продаж.
• Опыт масштабирования и вывода продуктов – ценен для захвата новой доли рынка или дистрибуции новых брендов.

3. Стабильность операций: "Синие" компетенции обеспечат контроль за бюджетами, соблюдением договоренностей с поставщиками и клиентами, регламентов работы – база для надежности.

Ключевые риски и ограничения в контексте дистрибуции:

1. Конфликты в команде и с партнерами (ГЛАВНЫЙ РИСК):

• "Слабый бирюзовый" + "прямолинейность (агрессия)" + давление на KPI = высокая вероятность выгорания и текучки среди менеджеров, конфликтов с ключевыми клиентами (ритейлерами) или поставщиками из-за жесткого стиля коммуникации.
• В дистрибуции долгосрочные отношения с клиентами и лояльность команды критически важны. Его стиль может разрушать эти связи.
• Прогноз: Высокие операционные показатели могут сопровождаться ростом напряженности, жалобами от клиентов и увеличением текучки кадров.

2. Демотивация на рутине:

• Дистрибуция – это во многом рутинные процессы (логистика, документооборот, ежедневные продажи, работа с дебиторкой). Его оранжевая потребность в инновациях и новых вызовах может быстро угаснуть, если не будет постоянных "проектов развития".
• Прогноз: После первоначальной оптимизации может потерять интерес к "текучке", если руководство не будет постоянно ставить новые амбициозные задачи по трансформации.

3. Жесткость в переговорах:

• Фокус на KPI в ущерб гибкости может помешать находить сложные win-win решения с крупными ритейлерами, где часто требуется уступчивость и построение отношений.
• Прогноз: Возможны сложности в заключении выгодных долгосрочных контрактов или разрешении спорных ситуаций с ключевыми клиентами.

Рекомендации для компании для повышения его результативности:

Компенсация "бирюзового" дефицита:

• Обязательно дать сильного HR Бизнес-партнера в его подчинение или плотное взаимодействие. Этот HRBP должен фокусироваться на климате в команде, обратной связи, разрешении конфликтов, развитии менеджеров.
• Внедрить регулярные (ежеквартальные) опросы вовлеченности в его команде для раннего выявления проблем.
• Включить в его KPI показатели по удержанию ключевых сотрудников (retention rate),удовлетворенности команды (eNPS), качеству отношений с ключевыми клиентами (по оценке службы поддержки/аккаунтов).

Управление мотивацией:

• Четко ставить амбициозные, но достижимые цели по развитию: Выход в новые регионы, запуск новых брендов/категорий в дистрибуцию, внедрение новой IT-системы для продаж, оптимизация складской логистики с целью снижения издержек. Давать ему "проекты".
• Обеспечить автономию в принятии решений в рамках его зоны ответственности.

Смягчение риска рутины:

• Четко разделить операционное управление и развитие. Возможно, часть текущих операционных задач (особенно рутинных) делегировать сильному заместителю, оставив за кандидатом стратегию, ключевых клиентов, развитие и контроль KPI.
• Регулярно (раз в квартал/полгода) пересматривать его зону развития, ставить новые вызовы.

Коммуникация и переговоры:

• Провести внутренний тренинг по сложным переговорам с акцентом на win-win и эмоциональный интеллект, специально для него.
• На начальном этапе подключить опытного наставника (куратора из числа ТОП) для поддержки в сложных переговорах с ключевыми партнерами.

Итоговый прогноз:

Кандидат обладает высоким потенциалом для достижения и превышения плановых финансовых и операционных показателей (объемы, доля рынка, прибыльность) в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Его сильные стороны (результативность, опыт дистрибуции, инновационность, системность) напрямую соответствуют ключевым задачам роли.

Однако, без принятия мер по смягчению рисков, его результативность в долгосрочной перспективе может быть под угрозой из-за:

1. Высокой вероятности конфликтов и текучки кадров.
2. Демотивации при отсутствии постоянных "вызовов".
3. Потенциального ущерба долгосрочным отношениям с ключевыми клиентами.

Рекомендация по найму:

Нанять можно, но только при условии обязательного выполнения рекомендаций (особенно по усилению HR-поддержки и управлению его мотивацией через развитие). Он идеален для компании, готовой к трансформации, агрессивному росту и обладающей ресурсами для компенсации его слабых сторон в сфере отношений. Для стабильной компании с устоявшейся культурой сотрудничества и низкой текучкой он может оказаться слишком "токсичным".

А теперь давайте внимательно изучим исходник - текст резюме Директора по продажам, на основе которого мы сделали выводы.


Директор по продажам, Дивизиональный директор, Директор по продажам и дистрибуции

Специализации:

• Коммерческий директор (CCO)

Занятость: полная занятость
График работы: полный день
Опыт работы 18 лет 2 месяца

Январь 2018 — по настоящее время
7 лет 7 месяцев
ООО Лысковский мясокомбинат
Нижний Новгород
Продукты питания

Директор по продажам

Цели и задачи: Достижение KPI по доле рынка, количественной и взвешенной дистрибуции, обьему продаж, выручке, прибыли.

Область ответственности:
1. Разработка и реализация стратегии и политики продаж
- Коммерческая, ценовая и ассортиментная политика компании. Управление системами мотивации клиентского пула, ценовой архитектурой и продуктовым миксом.
- Построение системы управления продажами от производителя, повышение эффективности процессов.
- Управление клиентским пулом (дистрибьюторы, субдистрибьюторы, партнеры, ритейл).
- Управление продажами (Si/So) во всех каналах сбыта.
- Организация работы с ключевыми рыночными сегментами.
- Управление и развитие географии продаж. Организация системы продаж на разных рынках присутствия: "домашний", конкурентный, развивающийся.
- Поиск, анализ и развитие новых и альтернативных рынков сбыта, определение путей развития обьемов продаж.
- Планирование программ по продвижению продукции, мероприятий по стимулированию сбыта.
- Контроль конкурентоспособности, мониторинг, разработка предложение по ее повышению, имплементация.
- Управление рисками.
2. Аналитическая деятельнось:
- Анализ результатов деятельности структуры по kpi в динамике.
- Анализ причин отклонения от цели.
- Анализ качества внутренних и бизнес процессов.
3. Организация деятельности:
- Разработка организационной структуры в соответствии с стратегией продаж.
- Управление сбытовой структурой.
- Определение kpi структуры, разработка эффективных систем материальной и не материальной мотивации.
- Планирование kpi, бюджетирование.
- Планирование ресурсов для достижения целей и задач, бюджетирование, контроль исполнения.
- Подбор, обучение, развитие персонала, рациональное использование человеческого ресурса, оптимизация.
- Организация эффективного взаимодействия внутри компании.

Результаты:
Обьем бизнеса - 200 млн руб
Динамика 2018/2017 гг - плюс 14 процентов.
Октябрь 2010 — декабрь 2017
7 лет 3 месяца

АО Торговый дом "Нижегородский Масло-жировой комбинат"
Россия
Продукты питания

Территориальный директор

Зона ответственности: Регион Верхняя Волга, территории: г. Нижний Новгород, Нижегородская область, Р. Чувашия, Р. Марий Эл, Р. Коми, г. Киров, Кировская область, г. Владимир, Владимирская область.

Цели:
1. Управление продажами (SO/SI) во всех каналах продвижения продукции в регионе для достижения годовых, квартальных и ежемесячных целей по доле рынка, дистрибьюции, выручке, объему продаж и прибыльности.
2. Управление командой продаж: территориальными супервайзерами, менеджером по работе с ключевыми клиентами, региональным менеджером по торговому маркетингу и региональным менеджером по работе дистрибьюторов. А также опосредованно группой торговых представителей и мерчендайзеров на базе дистрибьюторов в целях достижения финансовых и маркетинговых показателей, поставленных как перед командой в целом, так и перед каждым сотрудником.

Область ответственности:
Управление персоналом
1. Управление персоналом (командой продаж) в рамках зоны ответственности на вверенной территории.
2. Создание и поддержание высокопрофессиональной, обученной и высокоэффективной команды по продажам продукции, достигающей KPI. Обеспечение развития навыков продаж у сотрудников команды.
3. Обеспечение выполнения долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, поставленных перед членами команды на вверенной территории.
4. Организация взаимодействия сотрудников из различных подразделений компании для достижения среднесрочных и долгосрочных задач во всех каналах продаж в целях достижения ежемесячных/ежеквартальных/годовых плановых показателей.
5. Имплементация маркетинговой, ценовой и трейд-маркетинговой стратегии развития каналов продаж.
6. Постановка целей по принципу SMART.

Планирование и бюджетирование
1. Формирование планов по обьемам продаж SI/SO и выручке с горизонтом планирования месяц, квартал, год.
2. Постановка ежемесячных планов для дистрибуторов/партнеров по отгрузкам, включая планы по обьему продаж Sell-in, проценту нормативного Stock на котрольные даты, ритмичности отгрузок.
3. Постановка ежемесячных планов для команды по продажам, включая планы по объему продаж (Sell-out), дистрибьюционным задачам, проведению трейд-маркетинговых активностей и выполнению бюджетов.
4. Разработка, планирование и реализация мероприятий по стимулированию сбыта и продвижению продукции в рамках трейд-маркетингового бюджета. Оценка эффективности ТМ мероприятий. Контроль исполнения годового и ежемесячного бюджета в рамках зоны ответственности.
5. Разработка, планирование и организация комплекса мероприятий по выводу продуктов "новинок" на рынок согласно целям маркетинговой стратегии по обьему продаж, количественной и качественной дистрибуции.
6. Оценка текущего штата и предложение по увеличению/оптимизации количества сотрудников отдела продаж для обеспечения роста бизнеса с обоснованием роста продаж на новой территории или более фокусной проработке каналов продаж.

Продажи и представленность
1. Выполнение командой плана продаж в рамках зоны ответственности с фокусом на следующих показателях:
A. Доля рынка по категориям в регионе.
B. Объем продаж (Sell-in и Sell-out в тоннаже) в целом по региону
C. Выручка и прибыльность (МП2) по каналам продаж, по клиенту и по региону в целом.
D. Аккуратность выполнения прогноза Sell-out и Sell-in (по категориям и подкатегориям).
E. Достижения командой ключевых показателей эффективности на вверенной территории (strike rate, route accuracy)
F. Наличие продукции на полках торговых точек в соответствии с установленными стандартами по каждой категории.
G. Выполнение дистрибьюционных задач.

Выполнение стандартов
1. Посредством управления командой продаж обеспечение исполнения договоренностей, как с федеральными, так и с локальными сетями по доле полки, планограмме и имплементации согласованного промоплана с сетями.
2. Ответственность за выполнение ежемесячных и годовых планов продаж по категориям и брендам, принятие необходимых решений для достижения планов по продажам. Контроль выполнения запланированных трейд-маркетинговых программ, направленных на достижение целей по объему продаж и дистрибьюции в торговых точках на вверенной территории.
3. Ответственность за соблюдение стандартов выполнения в торговых точках на подотчетной территории для поддержания эффективности маршрутов.
4. Контроль своевременного и корректного предоставления информации от отдела продаж согласно регламента отчетности, а также прочих запросов.
5. Организация и контроль соблюдения стандартов документооборота с партнерами/дистрибьюторами.
6. Обеспечение выполнение стандартов работы команд продаж и мерчендайзеров в корпоративных учетных системах.

Анализ рынка
1. Обеспечение сбора и анализ информации по развитию рынка продаж всех категорий в каналах дистрибьюции с целью определения потенциала развития торговых точек (сенсус).
2. По итогам анализа доли рынка по категориям, брендам по подотчетному региону создание и реализация краткосрочных (на 1месяц вперед), среднесрочные (на 3 месяца вперед) и долгосрочные (на 1 год вперед) планов развития территории, направленных на достижение целей по доле рынка, выручке и объему продаж в рамках бюджета.
3. Анализ и планирование бизнеса с локальными сетями, составление годового плана продаж (Customer Volume Plan) c учетом планируемых промо-активностей (Customer Promo Plan)
4. Проведение совместных посещений территории с сотрудниками команды продаж, аудит региона с целью планирования и анализа ситуации.
5. Проведение бенч-маркетинга по активностям конкурентов, поиск и имплементация лучших практик.

Отчетность
Подготовка и предоставление еженедельных/ежемесячных отчетов по продажам и статусу поставленных задач в рамках зоны ответственности.

Внутренние коммуникации
1. Организация и поддержка взаимодействия и сотрудничества с подразделениями торгового отдела, торгового маркетинга, финансов, логистики и HR, а также другими функциями в регионе для обеспечения краткосрочных и долгосрочных целей подразделения.

Внешние коммуникации
1. Организация дистрибьюторской сети в рамках зоны ответственности, формирование, управление и оценка дистрибьюторского пула, запуск контракта на базе партнеров с нуля, формирование долгосрочных и эффективных взаимоотношений с партнерами.
2. Договорная кампания, переговоры на уровне первых лиц, согласование ценовой политики, политики сделок, условий оплаты, системы отсрочки платежа и условий премирования, PNL.
3. Контроль исполнения договорных обязательств и условий, в том числе ценовой архитектуры реализации, Stock продукции на складах, коммерческой и ассортиментной политики.

Основные KPI:
• Доля рынка по категориям в регионе.
• Прибыльность (МП2).
• Выполнение плана по объему продаж Sell-in и Sell-out в тоннаже и в рублях на территории ответственности.
• Аккуратность выполнения прогноза Sell-in и Sell-out (по категориям, по подкатегориям).
• Выполнение дистрибьюционных и специальных задач.
• Нумерическая/взвешенная дистрибьюция.
• Активная база.
• Соблюдение стандартов работы маршрутов торговых представителей и мерчендайзеров.
• Рост количества SKU и объема продаж в каждой торговой точке.
• Управление командой (развитие и обучение, постановка целей, предоставление обратной связи).

Количественные показатели в работе:
• Объем продаж: Sell-in 2% рост YTD 2017/2016; Sell-out 0,5 % рост YTD 2017/2016
• АКБ: рост 16% YTD 2017/2016
• Дистрибуция 6 категорий: Майонезы, Соусы, ЖЖ, Снэки, Кетчупы, Томатная паста. Вывод на рынок новой категории и бренда - фасованные жаренные семечки ТМ Степановна, достижение доли рынка 20%.
• Кол-во SKU: до 140
• Численность команды: 145

Июнь 2007 — октябрь 2010
3 года 5 месяцев

АО Торговый дом "Нижегородский Масло-жировой комбинат"

Региональный менеджер
• Выполнение плана по объему продаж клиентами (торговыми точками) на территории ответственности
• Выручка
• Выполнение дистрибьюционных и специальных задач
• Нумерическая/взвешенная дистрибьюция
• Активная база
• Соблюдение стандартов работы маршрутов торговых представителей и мерчендайзеров
• Рост количества SKU и объема продаж в каждой торговой точке
• Управление командой (развитие и обучение, постановка целей и предоставление обратной связи)

Навыки

Уровни владения навыками
Продажи через дистрибьюторов
Аналитика продаж
Продвижение бренда
Планирование
Trade Marketing
Управление бюджетом
Проведение промо акций
Современная розница
MS PowerPoint
MS Outlook
Дистрибуция
Командообразование
Ориентация на результат
Планирование продаж
Обучение персонала
Мотивация персонала
Управление персоналом
Управленческая отчетность
Анализ рынка
Федеральные сети
Развитие дистрибуции
Бюджетирование
Управление продажами
Региональные сети
Прямые продажи
Развитие продаж
Организаторские навыки
Управление командой
Ведение переговоров
Контроль исполнения решений

Тренинги:
Управляем продажами.
Тренинг Тренеров
Не материальная мотивация и адаптация торговых агентов
Базовый курс руководителя
Навыки и искусство управления
Эффективный подбор торговых представителей
Основы работы линейных руководителей
Искусство продажи и мерчендайзинга

Коммуникабельная, мобильная, быстро обучаемая, дисциплинированная, аккуратная. Права категории В. Автомобиль. Увлечение спорт, путешествия.
Высшее образование

2003
Нижегородский коммерческий институт, Нижний Новгород
Коммерческий, Менеджер по связям с общественностью и реклама, Красный диплом